Meu Timão

Alguns o chamam de o melhor treinador da história. Antes de se aposentar em maio de 2013, Sir Alex Ferguson passou 26 temporadas como gerente do Manchester United, o clube inglês de futebol (futebol) que está entre as franquias esportivas mais bem-sucedidas e valiosas. Durante esse período, o clube ganhou 13 títulos da liga inglesa junto com outros 25 troféus nacionais e internacionais, dando a ele uma classificação geral quase o dobro do próximo técnico de clube inglês de maior sucesso. E Ferguson era muito mais do que um treinador. Ele desempenhou um papel central na organização do United, gerenciando não apenas a primeira equipe, mas todo o clube. “Steve Jobs era a Apple; Sir Alex Ferguson é o Manchester United”, diz o ex-diretor executivo do clube, David Gill.

Em 2012, a professora da Harvard Business School, Anita Elberse, teve uma oportunidade única de examinar a abordagem de gestão de Ferguson e desenvolveu uma Estudo de caso da HBS em torno disso. Agora, ela e Ferguson colaboraram na análise de seus métodos extremamente bem-sucedidos.

Anita Elberse diz: Sucesso e poder de permanência, como o estudo de demanda de Sir Alex Ferguson — e não apenas feito por fãs de futebol. Como ele fez isso? É possível identificar os hábitos que possibilitaram seu sucesso e os princípios que o guiaram? Durante o que acabou sendo sua última temporada no comando, meu ex-aluno Tom Dye e eu conduzimos uma série de entrevistas aprofundadas com Ferguson sobre seus métodos de liderança e o vimos em ação no campo de treinamento do United e em seu famoso estádio, Old Trafford, onde uma estátua de bronze de nove pés do ex-técnico agora está do lado de fora. Conversamos com muitas pessoas com quem Ferguson trabalhou, de David Gill aos assistentes técnicos, gerentes de kits e jogadores do clube. E observamos Ferguson durante várias reuniões curtas e conversas com jogadores e funcionários nos corredores, no refeitório, no campo de treinamento e onde quer que a oportunidade surgisse. Posteriormente, Ferguson veio à HBS para ver o estudo de caso subsequente ministrado, fornecer suas opiniões e responder às perguntas dos alunos, resultando em condições de permanência somente em minha sala de aula e em um intercâmbio altamente cativante.

Ferguson e eu discutimos oito lições de liderança que capturam elementos cruciais de sua abordagem. Embora eu tenha tentado não forçar o ângulo também difíceis, muitas delas certamente podem ser aplicadas de forma mais ampla, aos negócios e à vida. No artigo a seguir, descrevo cada lição conforme a observei e, em seguida, dou sua opinião a Ferguson.

1. Comece com a Base:
Ao chegar a Manchester, em 1986, Ferguson começou a criar uma estrutura de longo prazo por meio da modernização das categorias de base do United. Ele estabeleceu dois “centros de excelência” para jogadores promissores a partir dos nove anos e recrutou vários olheiros, incentivando-os a trazer para ele os melhores jovens talentos. A mais conhecida de suas primeiras contratações foi David Beckham. O mais importante foi provavelmente Ryan Giggs, que Ferguson notou como um garoto magro de 13 anos em 1986 e que se tornou o jogador de futebol britânico mais condecorado de todos os tempos. Aos 39 anos, Giggs ainda é regular no United. As estrelas de longa data Paul Scholes e Gary Neville também estavam entre os investimentos em programas para jovens de Ferguson. Junto com Giggs e Beckham, eles formaram o núcleo das grandes equipes do United do final dos anos 1990 e início dos anos 2000, que Ferguson credita por moldar a identidade moderna do clube.

Foi uma grande aposta em jovens talentos e em uma época em que a sabedoria predominante era, como disse um respeitado comentarista de televisão: “Você não pode ganhar nada com crianças”. Ferguson abordou o processo de forma sistemática. Ele fala sobre a diferença entre formar uma equipe, na qual a maioria dos dirigentes se concentra, e construir um clube.

Senhor Alex Ferguson: Desde o momento em que chego ao Manchester United, pensei em apenas uma coisa: construir um clube de futebol. Eu queria construir desde o fundo. Isso foi para criar fluência e continuidade no fornecimento para a primeira equipe. Com essa abordagem, todos os jogadores crescem juntos, produzindo um vínculo que, por sua vez, cria um espírito.

Quando chego, apenas um jogador da equipe principal tinha menos de 24 anos. Você pode imaginar isso, para um clube como o Manchester United? Eu sabia que o foco na juventude se encaixaria na história do clube, e minha experiência anterior como treinador me disse que vencer com jogadores jovens poderia ser feito e que eu era bom em trabalhar com eles. Então, eu tinha a confiança e a convicção de que, se o United significasse algo novamente, reconstruir a estrutura juvenil era crucial. Você poderia dizer que foi corajoso, mas a sorte favorece os corajosos.

A primeira ideia de 99% dos gerentes recém-nomeados é garantir que eles vençam — para sobreviver. Então, eles trazem jogadores experientes. Isso é simplesmente porque estamos em um setor voltado para resultados. Em alguns clubes, você só precisa perder três jogos seguidos e está demitido. No mundo do futebol atual, com uma nova geração de diretores e proprietários, não tenho certeza se algum clube teria paciência para esperar que um técnico construísse uma equipe em um período de quatro anos.

Ganhar um jogo é apenas um ganho de curto prazo — você pode perder o próximo jogo. Construir um clube traz estabilidade e consistência. Você nunca quer tirar os olhos da primeira equipe, mas nossos esforços de desenvolvimento juvenil acabaram resultando em muitos sucessos nos anos 1990 e início dos anos 2000. Os jovens jogadores realmente se tornaram o espírito do clube.

Sempre tenho muito orgulho de ver jogadores mais jovens se desenvolverem. O trabalho de um gerente, assim como o de um professor, é inspirar as pessoas a serem melhores. Dê a eles melhores habilidades técnicas, torne-os vencedores, torne-os pessoas melhores e eles poderão ir a qualquer lugar na vida. Quando você dá uma chance aos jovens, você não apenas cria uma vida útil mais longa para a equipe, mas também cria lealdade. Eles sempre se lembrarão de que você foi o gerente que lhes deu a primeira oportunidade. Assim que souberem que você está batendo por eles, eles aceitarão o que você quer. Você está realmente promovendo um senso de família. Se você der atenção aos jovens e uma oportunidade de sucesso, é incrível o quanto eles o surpreenderão.

2. Atreva-se a reconstruir sua equipe
Mesmo em tempos de grande sucesso, Ferguson trabalhou para reconstruir sua equipe. Ele é creditado por reunir cinco equipes distintas vencedoras da liga durante seu tempo no clube e por continuar ganhando troféus o tempo todo. Suas decisões foram motivadas por um senso aguçado da posição de sua equipe no ciclo de reconstrução e por um senso igualmente aguçado dos ciclos de vida dos jogadores — quanto valor os jogadores estavam trazendo para a equipe a qualquer momento. Gerenciar o processo de desenvolvimento de talentos inevitavelmente envolveu cortar jogadores, incluindo veteranos leais aos quais Ferguson tinha uma ligação pessoal. “Ele nunca está realmente olhando para esse momento, ele está sempre olhando para o futuro”, contou Ryan Giggs. “Saber o que precisa ser fortalecido e o que precisa ser revigorado, ele tem esse talento.”

Nossa análise de uma década de dados de transferência de jogadores revelou que Ferguson é um “gerente de portfólio” de talentos excepcionalmente eficaz. Ele é estratégico, racional e sistemático. Na última década, durante a qual o Manchester United venceu a liga inglesa cinco vezes, o clube gastou menos em transferências recebidas do que seus rivais Chelsea, Manchester City e Liverpool. Um dos motivos foi o compromisso contínuo com jogadores jovens: aqueles com menos de 25 anos constituíram uma parcela muito maior das transferências recebidas do United do que as de seus concorrentes. E como o United estava disposto a vender jogadores que ainda tinham bons anos pela frente, ganhou mais dinheiro com transferências de saída do que a maioria de seus rivais, então as apostas em talentos promissores poderiam continuar. Muitas dessas apostas foram feitas em jogadores muito jovens à beira do estrelato. (Ferguson ocasionalmente desembolsou muito dinheiro para superestrelas consagradas, como o atacante holandês Robin van Persie, comprado por 35 milhões de dólares no início da temporada 2012-2013, quando tinha 29 anos.) Jogadores jovens tiveram tempo e condições para serem bem-sucedidos, a maioria dos jogadores mais velhos foi vendida para outras equipes enquanto ainda eram propriedades valiosas, e alguns veteranos importantes foram mantidos por perto para dar continuidade e levar adiante a cultura do clube.

Ferguson: Identificamos três níveis de jogadores: aqueles com 30 anos ou mais, aqueles com aproximadamente 23 a 30 anos e os mais jovens chegando. A ideia era que os jogadores mais jovens estivessem se desenvolvendo e atendessem aos padrões estabelecidos pelos mais velhos. Embora eu estivesse sempre tentando refutar isso, acredito que o ciclo de uma equipe de sucesso dura talvez quatro anos, e então algumas mudanças são necessárias. Então, tentamos visualizar a equipe com três ou quatro anos de antecedência e tomar decisões de acordo. Como estive na United por muito tempo, pude me dar ao luxo de planejar com antecedência — ninguém esperava que eu fosse a lugar nenhum. Tive muita sorte nesse aspecto.

A análise dos dados de transferência de jogadores revela que Ferguson é um “gerente de portfólio” de talentos excepcionalmente eficaz. Ele é estratégico, racional e sistemático.
O objetivo era evoluir gradualmente, retirando jogadores mais velhos e entrando jogadores mais jovens. Era principalmente sobre duas coisas: primeiro, quem tínhamos vindo e onde os vimos daqui a três anos e, segundo, havia sinais de que os jogadores existentes estavam envelhecendo? Alguns jogadores podem continuar por muito tempo, como Ryan Giggs, Paul Scholes e Rio Ferdinand, mas a idade é importante. O mais difícil é deixar de lado um jogador que foi um cara incrível, mas todas as evidências estão em campo. Se você vê a mudança, a deterioração, precisa se perguntar como as coisas serão daqui a dois anos.

3. Estabeleça padrões elevados e obrigue todos a cumpri-los
Ferguson fala apaixonadamente sobre querer incutir valores em seus jogadores. Mais do que dar a eles habilidades técnicas, ele queria inspirá-los a se esforçarem para fazer melhor e nunca desistir, em outras palavras, torná-los vencedores.

Seu intenso desejo de vencer resultou em parte de suas próprias experiências como jogador. Depois de ter sucesso em vários pequenos clubes escoceses, ele assinou com um clube importante, o Rangers, o time que ele apoiou quando era garoto, mas logo caiu em desgraça com o novo técnico. Ele deixou o Rangers três anos depois com apenas uma medalha de vice-campeão da final da Copa da Escócia para mostrar por sua passagem lá. “A adversidade me deu uma sensação de determinação que moldou minha vida”, ele nos contou. “Decidi que nunca desistiria.”

Ferguson buscou a mesma atitude em seus jogadores. Ele recrutou o que ele chama de “maus perdedores” e exigiu que eles trabalhassem muito. Com o passar dos anos, essa atitude se tornou contagiosa: os jogadores não aceitavam companheiros de equipe.” não dando tudo de si. As maiores estrelas não foram exceção.

Ferguson: Tudo o que fizemos foi manter os padrões que estabelecemos como clube de futebol — isso se aplicava a toda a formação da minha equipe e a toda a preparação da minha equipe, palestras motivacionais e conversas táticas. Por exemplo, nunca permitimos uma sessão de treinamento ruim. O que você vê no treinamento se manifesta no campo de jogo. Então, cada sessão de treinamento foi sobre qualidade. Não permitimos a falta de foco. Era sobre intensidade, concentração, velocidade — um alto nível de desempenho. Esperávamos que isso fizesse com que nossos jogadores melhorassem a cada sessão.

Eu tive que aumentar as expectativas dos jogadores. Eles nunca deveriam ceder. Eu dizia isso a eles o tempo todo: “Se você ceder uma vez, você cederá duas vezes.” E a ética de trabalho e a energia que eu tinha pareciam se espalhar por todo o clube. Eu costumava ser o primeiro a chegar pela manhã. Nos meus últimos anos, muitos membros da minha equipe já estariam lá quando eu chegasse às 7 da manhã. Acho que eles entenderam por que eu vim mais cedo — eles sabiam que havia um trabalho a ser feito. Havia a sensação de que “se ele pode fazer isso, então eu posso fazer”.

Eu sempre disse à minha equipe que trabalhar duro por toda a vida é um talento. Mas eu esperava ainda mais dos craques. Eu esperava que eles trabalhassem ainda mais. Eu disse: “Você tem que mostrar que você é o melhor jogador.” E eles fizeram. Isso é Por que eles são craques — eles estão preparados para trabalhar mais. Superstars com egos não são o problema que algumas pessoas podem pensar. Eles precisam ser vencedores, porque isso massageia seus egos, então eles farão o que for preciso para vencer. Eu costumava ver [Cristiano] Ronaldo [um dos melhores atacantes do mundo, que agora joga pelo Real Madrid], Beckham, Giggs, Scholes e outros treinando por horas. Eu teria que persegui-los. Eu batia na janela dizendo: “Temos um jogo no sábado”. Mas eles queriam tempo para praticar. Eles perceberam que ser jogador do Manchester United não é uma tarefa fácil.

4. Nunca, nunca, ceda o controle
“Você nunca pode perder o controle, não quando você está lidando com 30 profissionais renomados que são todos milionários”, disse Ferguson. “E se algum jogador quiser me enfrentar, desafiar minha autoridade e controle, eu lido com ele.” Uma parte importante da manutenção de altos padrões em todos os setores foi a disposição de Ferguson de responder com força quando os jogadores violaram esses padrões. Se tivessem problemas, eram multados. E se eles saíssem da linha de uma forma que pudesse prejudicar o desempenho da equipe, Ferguson os dispensou. Em 2005, quando o capitão de longa data Roy Keane criticou publicamente seus companheiros de equipe, seu contrato foi rescindido. No ano seguinte, quando o artilheiro do United na época, Ruud van Nistelrooy, ficou abertamente descontente com vários jogos no banco, ele foi prontamente vendido para o Real Madrid.

Responder com força é apenas parte da história aqui. Responder rapidamente, antes que as situações saiam do controle, pode ser igualmente importante para manter o controle.

Ferguson: Se chegasse o dia em que o técnico do Manchester United fosse controlado pelos jogadores — em outras palavras, se os jogadores decidissem como deveria ser o treinamento, quais dias deveriam ter de folga, qual deveria ser a disciplina e quais deveriam ser as táticas — então o Manchester United não seria o Manchester United que conhecemos. Antes de vir para a United, eu disse a mim mesma que não permitiria que ninguém fosse mais forte do que eu. Sua personalidade tem que ser maior que a deles. Isso é vital.

Há ocasiões em que você precisa se perguntar se certos jogadores estão afetando a atmosfera do vestiário, o desempenho da equipe e seu controle sobre os jogadores e a equipe. Se estiverem, você precisa cortar o cordão. Não há absolutamente nenhuma outra maneira. Não importa se a pessoa é a melhor jogadora do mundo. A visão de longo prazo do clube é mais importante do que qualquer indivíduo, e o técnico deve ser o mais importante do clube.

Alguns clubes ingleses mudaram de treinador tantas vezes que isso cria poder para os jogadores no vestiário. Isso é muito perigoso. Se o treinador não tiver controle, ele não durará. Você precisa alcançar uma posição de controle abrangente. Os jogadores devem reconhecer que, como técnico, você tem o status de controlar os eventos. Você pode complicar sua vida de várias maneiras perguntando: “Ah, eu me pergunto se os jogadores gostam de mim?” Se eu fizesse bem meu trabalho, os jogadores me respeitariam, e isso é tudo que você precisa.

Eu tendia a agir rapidamente quando via um jogador se tornar uma influência negativa. Alguns podem dizer que eu agi impulsivamente, mas acho que foi fundamental que eu me decidisse rapidamente. Por que eu deveria ter ido para a cama com dúvidas? Eu acordava no dia seguinte e tomava as medidas necessárias para manter a disciplina. É importante ter confiança em si mesmo para tomar uma decisão e seguir em frente assim que tiver feito isso. Não se trata de procurar adversidades ou oportunidades de provar poder; trata-se de ter controle e ter autoridade quando surgem problemas.

5. Combine a mensagem com o momento
Quando se tratava de comunicar decisões a seus jogadores, Ferguson — talvez surpreendentemente para um técnico com reputação de ser duro e exigente — trabalhou duro para adaptar suas palavras...